Ganzheitliche Organisationsentwicklung
in 6 Schritten
Unser Ansatz basiert auf dem Genuine Contact™ Program, das weltweit anerkannt und in Organisationen aller Größen angewandt wird. Er ist ganzheitlich, d.h. wir sehen uns Ihr Thema im Kontext des gesamten Umfeldes an. Dabei ist uns wichtig zu verstehen, wo Ihre Organisation steht und wohin Sie sie entwickeln wollen, wo die Kraftquellen in Ihrem System liegen und wo Sie sie noch nicht voll nutzen. So können wir mit Ihnen erfolgreich einen Entwicklungs- oder Change-Prozess gestalten, der Sie sicher ans Ziel bringt.
Kompromisslos zum Erfolg!
Wir lieben es, erfolgrecih zu sein, deshalb erscheinen wir manchmal etwas kompromisslos und stellen auch schon mal Bedingungen, wenn diese zur Erreichung Ihrer Ziele dienen. Mehr als 25 Jahre Erfahrung mit Veränderungs- und Organisationsprozessen haben uns gelehrt, dass Kompromisse teuer zu stehen kommen. Wir gehen lieber etwas langsamer 2 Schritte vorwärts als zügig einen Schritt vorwärts, um dann wieder – meist noch schneller – zwei Schritte rückwärts zu gehen.
Individuell und tief unter der Oberfläche
Jedes System und jede Führungskraft hat seine eigene Persönlichkeit, seine individuellen Stärken und Schwächen. Deshalb kann keine Führungskraft, kein Unternehmen, keine Organisation wie ein anderer/s beraten und begleitet werden.
Es sind nicht allein die Zahlen, Daten und Fakten, die etwas über die Zukunftsfähigkeit oder den Erfolg und Misserfolg einer Organisation aussagen. Dies sind eher die “Kontrolllampen” im System. Und wenn diese Alarm leuchten, reicht es nicht, die Birne auszuwechseln oder etwas darüber zu kleben.
Mit anderen Worten, es reicht nicht, unmittelbar an der Oberfläche zu arbeiten, sondern nach Ursachen zu suchen, sie zu beheben und die Potenzial einer Organisation aufzuspüren und zu nutzen. Deshalb sieht eine Zusammenarbeit im Bereich der Organisationsentwicklung mit uns häufig die folgenden 6 Schritte vor – und da Sie vielleicht ein ganz anderes Anliegen haben, kann das für Sie wiederum ganz anders aussehen …
Sechs mögliche Schritte
Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass eine erfolgreiche Organisationsentwicklung zumeist folgende Schritte beinhaltet:
1. Schritt: Das erste Gespräch mit der Führung
Wo genau stehen Sie und wohin wollen Sie?
1. Schritt ausführlich
Ebenso wie Ihr Navigationsgerät Ihnen nur dann eine Route berechnen kann, wenn es weiß, von wo aus Sie starten und wohin Sie wollen, untersuchen wir mit Ihnen gemeinsam, welches Ihre Ausgangssituation ist – und wohin genau Sie sich entwickeln wollen. So können wir Ihnen unsere erste Empfehlung darüber abgeben, wie Sie dorthin kommen können.
Erst wenn Start und Endziel vollkommen klar sind, kann gemeinsam über die “Reiseroute”, d.h. das Design Ihres Coachings, Ihres Veränderungsprozesses oder Ihrer Konferenz, den Zeit- und Budgetplan sowie über mögliche Methoden oder einen Methoden-Mix entschieden werden.
Im ersten Gespräch untersuchen wir mit Ihnen u.a. gemeinsam:
- wie das Kommunikationsklima in Ihrer Organisation ist und
- wie ein Veränderungsprozess oder ein einzelnes Veränderungsprojekt sich in ihren Veränderungsprozess einpassen kann
- ob ein Veränderungsprozess auf breiter Ebene angestoßen und begleitet werden soll
- ob an einzelnen Projekten und nächsten Schritten innerhalb eines bereits von Ihnen initiierten Veränderungsprozesses gearbeitet werden soll und wie die Intervention sich in Ihren laufenden Prozess integrieren lässt
- ob Coaching oder andere Unterstützung der Führung sinnvoll erscheint, damit sich die Führung zunächst einmal über Ziele und Werte Klarheit verschaffen kann und auf einen (weiteren) Veränderungsprozess vorbereitet ist
- ob es darum geht, deutliche Vorstellungen der Führung im System zu kommunizieren und zu implementieren und klare nächste Schritte und Aufgabenstellungen mit den Mitarbeitern zu erarbeiten
Danach können wir Ihnen ein erstes Angebot machen.
2. Schritt: Die Planungs-/Pilotgruppe
Den ganzheitlichen Blick und das Potenzial des Pilot-Teams zur Organisations-Analyse und Entwicklungsplanung nutzen
2. Schritt ausführlich
Die Veränderungsprozesse, die wir gestalten, entstehen ganzheitlich – also mit Blick auf das gesamte System, sein materielles und immaterielles Kapital. Dazu gehören die Führungskultur, die Werte, die Strategie, die Prozesse, die Strukturen und wirtschaftlichen Eckdaten genau so wie das Klima im Unternehmen, seine Menschen und Energieflüsse. Deshalb gehört zu einer Planung bereits das gesamte Spektrum der Perspektiven im betroffenen System.
Ein Pilotteam mit Repräsentanten der betroffenen Bereiche in der Organisation ist eingeladen, gemeinsam mit uns
- die Ausgangssituation zu analysieren – Klima, Entwicklungsstand, mögliche Symptome und Ursachen
- das gewünschte oder mögliche Ziel
- das Thema
- die mögliche Herangehensweise
- die möglichen Werkzeuge und Entwicklungsmodule.
So unterschiedlich, wie ihre Menschen sind, so unterschiedlich sind auch die Unternehmen und Organisationen. Kein System ist wie das andere.
Der Spannungsbogen “Jetztsituation” hin zum “gewünschten Ergebnis” sowie das Arbeitsklima sind entscheidend für die Wahl der Methoden bzw. für den Weg zum Ziel.
3. Schritt: Nutzung der internen Kraftquellen und der kollektiven Intelligenz
Planung einer Großgruppen-Intervention
3. Schritt ausführlich
Stark beteiligungsorientiert – Planung einer Großgruppen-Intervention
Wenn das Ziel klar ist, gilt es zu untersuchen, ob sich zunächst die Führung noch einmal trifft, um verschiedene Voraussetzungen für eine Großgruppen-Intervention neu zu definieren, oder ob sogleich die kollektive Intelligenz der Organisation zu nutzen ist.
Führungs-Workshops können zunächst sinnvoll sein, in denen
- klar definiert wird, worin der Unternehmenszweck (zukünftig) besteht,
- auf welche Werte die Führung sich bezieht und wie Führung in dem Veränderungsprozess verteilt sein wird
- wie genau das Ziel des Prozesses aussehen soll, (z.B. neue Strategie, Unternehmenskultur, Zukunftsplanung, Projektplanung, etc. )
- wer zur Erreichung des Ziels mit einbezogen werden und
- wie die Umsetzung erfolgen soll.
Ist die Vorbereitung reif für die Einbeziehung der kollektiven Intelligenz, gibt es verschiedene beteiligungsorientierte Großgruppen-Intervention, die genial dazu geeignet sind, alle oder einen repräsentativen Querschnitt der betroffenen Mitarbeiter mit einzubeziehen und so das Potenzial der Organisation sicht- und nutzbar zu machen. In enger Zusammenarbeit mit einem Pilot-Team aus den Reihen Ihres Systems erarbeiten wir die Organisation der Konferenz sowie das Follow-up, das auf Nachhaltigkeit und Realisierbarkeit ausgelegt ist. Unsere Aufgabe dabei ist es, die Planungsgruppen-Mitglieder effizient darin zu befähigen, die Organisation der Konferenz selbständig zu bewältigen oder auch das Konferenz-Design mit zu gestalten.
4. Schritt: Einbeziehung
Das ganze Potenzial nutzen – Durchführung einer/mehrerer Großgruppen-Konferenz/en
4. Schritt ausführlich
Je nach Methode findet eine Großgruppen-Konferenz an ein bis vier Tagen mit 30 bis 1000 oder mehr Teilnehmern statt.
Wir als Prozessbegleiter (Facilitatoren) arbeiten allein oder zu zweit mit der Unterstützung eines Logistikteams. Auch hier hängt es wieder von Methode und Größe der Konferenz ab, ob wir ein eigenes Team einsetzen oder mit Planungsgruppenmitgliedern und anderen Helfern aus Ihren Reihen zusammenarbeiten.
In einer solchen Großgruppe wird mit der gesamten kollektiven Intelligenz von 25 bis 1000 + Menschen gearbeitet. Was in solchen Konferenzen zum Vorschein kommt, hat nicht selten die Vorstellungkraft sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter selbst weit übertroffen. Verblüffung, Begeisterung und eine positive Sicht auf die Zukunft sind Ergebnisse solcher Interventionen, die den Menschen in seinerganzen Größe, Kreativität und Weisheit respektieren und fordern.
5. Schritt: Follow-up und Veränderungsbegleitung
Großgruppen-Interventionen bringen durch die freigewordene kollektive Intelligenz häufig ungeahnte Potenziale ans Licht, neue Lebendigkeit und geniale Lösungen.
Um nicht verloren zu gehen, bedarf es gut durchdachte nächste Schritte – ein intelligentes Follow up …
5. Schritt ausführlich
… und das in vergleichsweise kurzer Zeit.
Dies kann sich darauf beschränken, dass z.B. nach einer Open Space Konferenz beschlossen wird, den Teilnehmern Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen, um eigenverantwortlich an den Projekten weiterzuarbeiten. Oder es kann so aussehen, dass ein spezifisches Procedere im Umgang mit einzelnen Projekten erarbeitet wird. Verantwortliche für den weiteren Prozess werden gefunden, Termine und Prozessdesign werden gemeinsam konzipiert.
Um die gefundenen Lösungen nachhaltig umzusetzen, wird in einem Follow-up Meeting mit der Führung und ggf. mit dem Pilotteam ganz genau untersucht
- was genau wurde erarbeiteet/ vorgeschlagen
- was davon entspricht unseren Erwartungen und widerspricht nicht den vorher genannten Rahmenbedingungen
- Welche der vorgeschlagenen Maßnahmen sollen von wem bis wann umgesetzt werden
- welche unterstützenden Faktoren (Geld, Zeit, Förderung, Weiterbildung …) stehen zur Verfügung
- Wie sieht ein unterstützendes Controlling aus
Mit diesen klar formulierten und von allen Beteiligten vereinbarten Formeln trägt das Follow-up derUmsetzung der Konferenzergebnisse maßgeblich bei.
Was dann noch fehlt – siehe Schritt 6 – sind die Führungskompetenz, die in Changeprozesssen eine völlig andere ist, als im tagtäglichen Geschäft. Diese besonderen Fähgkeiten der Führung geben den Ausschlag darüber, ob Changeprozesse gelingen oder im Sande verlaufen.
6. Schritt: Implementierung, Führungs- und Personalentwicklung
6. Schritt ausführlich
Organisationsentwicklung bzw. Change-Prozesse bringen immer viel Neues, Chaos und notwendiges kreatives Durcheinander mit sich. Hier sind die Führungskräfte in ganz besonderem Maße gefordert – in den meisten Fällen überfordert. Denn hier werden Führungskompetenzen gebraucht, die niemand gelernt hat. Neu, herausfordernd, ganz anders als im Alltagsgeschäft.
In einem Change-Prozess ist es unerlässlich, neue Verhaltensweisen und Führungstools im Umgang mit den veränderten Gegebenheiten und hoch inspirierten Mitarbeitern zu trainieren. Denn falls die Führungskräfte in ihre ‘alten Verhaltensweisen’ zurückfallen, die in der Zeit vor der Veränderungs-Intervention vielleicht funktioniert haben, wirkt sich das oft außerordentlich kontraproduktiv aus.
Die Führungskräfte sind nach der Intervention dafür verantwortlich, die Teilnehmer der Konferenz, also die Mitarbeiter, darin zu unterstützen, ihre freigewordene Energie, ihre Motivation und ihre Tatkraft umzusetzen. Allerdings besteht Führung in einem solchen Fall eher darin, zu vertrauen und den Mitarbeitern Freiräume zu schaffen, in denen sie ihre eigenen Erfahrungen mit den neuen Gegebenheiten machen können. Fast jede Art der ‘Lenkung’ kann die Inspiration der Mitarbeiter bremsen und damit die Erfolge des Prozesses schmälern.
Mit guter, geübter Change- Führung können diese neuen Energien beibehalten und sogar gesteigert werden.
Auch die Mitarbeiter müssen in Change Prozessen neue Kompetenzen erlangen. Veränderung, kreatives Chaos und neue Gegebenheiten rufen immer dann Widerstand hervor, wenn Mitarbeiter nicht vorbereitet wurden. Auch sie brauchen angemessene Veränderungskompetenzen wie Flexibilität, Offenheit, unternehmerisches Denken. Und auch sie brauchen Begleitung, wenn sie sich mit neuen Strukturen, neuen Teams und neuen Aufgaben vertraut machen müssen.
Solche Veränderungsprozesse hat Sabine Bredemeyer mit ihren Teams oft begleitet und dazu begetragen, dass selbst tiefgreifende Veränderungsprozesse weitgehend reibungslos und sehr erfolgreich verliefen.
Wovon hängen Erfolg und Mißerfolg eines Unternehmens ab? Zahlen, Daten und Fakten bilden lediglich die Oberfläche ab, wenn man verstehen will, wo ein Unternehmen steht. Interessant wird es, wenn man die Ursachen für Entwicklungen sicht- und somit steuerbar macht. Der Beitrag über ganzheitliche Organisationsentwicklung erklärt wie das gelingen kann.
