„Ich weiß jetzt wirklich nicht mehr weiter“ – sagte mein neuer Kunde und sah deprimiert vor sich auf den Schreibtisch. „Ich habe wirklich alles versucht.“ Der Mann war sichtlich betroffen, saß zusammengesunken auf seinem Stuhl und machte aus seiner Ratlosigkeit keinen Hehl. Für einen Geschäftsführer ungewöhnlich. Für mich bewundernswert und die Voraussetzung dafür, sein Problem zu lösen.
Dies war mein ersten Gespräch mit Herrn Klar(*). Ich war ihm empfohlen worden mit den Worten: “Wenn jemand helfen kann, dann Frau Bredemeyer“. Das war zwar sehr schmeichelhaft für mich, aber als ich schließlich begriff, worin die Aufgabe bestehen würde, bekam ich doch leichte Selbstzweifel.
Mit seinen 45 Jahren war Herr Klar ein erfahrener Unternehmensführer, der bereits andere Unternehmen mit Einfühlungsvermögen und Kompetenz zum Erfolg geführt hatte. Er war seit einem Jahr Geschäftsführer der Wasserwerke einer mittelständischen Stadt in Norddeutschland und hatte ein schweres Erbe übernommen. Mehr als 25 Jahre hatte sein Vorgänger, ein ‚Chef der alten Schule’, die Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt, die einen bevorzugt behandelt, andere gemobbt. Misstrauen, Resignation, Widerstand und Dienst nach Vorschrift waren die vorherrschenden Verhaltensweisen in diesem Unternehmen.
Schon der Empfangsdame konnte ich ansehen, dass ihre innere Kündigung ihr das Freundlichsein unmöglich machten. Die Atmosphäre, die ich auf den langen, dunklen Fluren auf dem Weg zu Herrn Klars Büro wahrnahm, empfand ich mehr als bedrückend. Graugesichtige Mitarbeiter schlurften energielos durch die Flure und kaum einer bekam einen Gruß über die Lippen.
Der Chef ist immer der Feind
„Das Unternehmen ist marode und braucht dringend Erneuerung in fast allen Bereichen. Seit einem Jahr versuche ich meinen circa 80 Mitarbeitern deutlich zu machen, dass ich die Wasserwerke mit ihnen gemeinsam zu einem modernen Unternehmen umgestalten möchte, in dem sich alle wohl fühlen und auch Freude an ihrer Arbeit wiederfinden können. Und alles was ich ernte, sind Ablehnung, Misstrauen und Widerstand. Ich kann sagen was ich will – weder die Führungskräfte noch die Mitarbeiter nehmen mir ab, was ich sage und glauben nicht daran, dass ich das Unternehmen modernisieren, für alle bessere Arbeitsbedingungen und ein angenehmeres Arbeitsumfeld schaffen möchte. Ich brauche meine Mitarbeiter dafür – aber es scheint, als rede ich gegen dicke Mauern und es gelingt mir nicht, sie für den neuen Weg zu gewinnen“.
Herr Klar war nicht nur ein erfahrener Geschäftsführer. Durch seine persönliche Geschichte, eine erfolgreich überstandene ernsthafte Krebserkrankung, hatte er verstanden, worum es im Leben wirklich geht. Die Mischung an Menschlichkeit, einfühlsamer Kommunikation und fachlicher Kompetenz, wie ich sie bei ihm wahrnehmen konnte, war mir selten begegnet. Er war ein echter Menschenfreund und hatte sehr viel Verständnis für seine Mitarbeiter und war sehr kompetent in moderner Organisationsentwicklung. „Ich verstehe ja, dass alle nach dieser Vorgeschichte einem Geschäftsführer misstrauisch gegenüber stehen. Ich hatte allerdings gehofft, dass die Mitarbeiter mit der Zeit verstehen, dass ich anders bin und sie mir vertrauen können – aber das ist mir nicht gelungen. Wenn ich das nicht innerhalb der nächsten Monate schaffe, werde ich wohl die Segel streichen müssen. Mit Druck zu arbeiten, wie die Menschen in diesem Unternehmen es offenbar gewohnt sind, liegt mir fern. Aber wenn wir hier nicht bald gemeinsam an einem Strang ziehen, kann ich die Wasserwerke nicht mehr retten und ich habe mir nach meiner Krankheit geschworen, dass ich mich nicht mehr aufreibe – denn das war der Grund für meine Krebserkrankung“.
Ich spürte seine Not. Und verstand, womit er zu kämpfen hatte. Wenn Menschen einmal einen bestimmten Wahrnehmungsfilter haben, dann fällt es ihnen bekanntlich schwer, etwas anderes zu sehen und zu erkennen, als das, was durch diesen Filter hindurchkommt. Und hier hatte Herr Klar es mit einem – offenbar von allen geteilten – Wahrnehmungsfilter zu tun, der die Führung grundsätzlich als Gegner, als Feind und als nicht vertrauenswürdig einstufte.
Egal, was Herr Klar sagte oder tat – die Interpretation lief immer auf das gleiche hinaus: „Er will uns ja nur ausnutzen“, „Das sagt er ja nur, weil wir noch mehr arbeiten sollen“, „Was glaubt der eigentlich, wer er ist“ … Es gab auch einige Arbeitsverweigerer. Da das Unternehmen aber öffentlich war und die Mitarbeiter verbeamtet, konnte niemand entlassen werden und so waren die Arbeitsleistung, das Engagement und der Einsatz der Angestellten auf ein Minimum zusammengeschrumpft. Es konnte ihnen ja ‚nichts passieren’.
Das Erprobte funktioniert nicht
„Ich dachte, Sie machen vielleicht mal eine Großgruppenkonferenz mit allen und da könnte ich dann mal mit allen gleichzeitig sprechen und sie könnten sich ganz frei miteinander austauschen. Diese Großgruppen sollen doch Wunder bewirken“
Obwohl ich die vielen unterschiedlichen Großgruppen-Methoden sehr schätze und immer wieder nutze, war mir klar, dass hier etwas ganz anderes gebraucht wurde.
Ich halte es für gefährlich, eine Großgruppen-Konferenz in einem Unternehmen mit einer so ausgeprägten Misstrauenskultur durchzuführen. Hier hielt ich eine solche Methode für fehl am Platz und kontraproduktiv. Die Mitarbeiter dieses Unternehmens konnten ohnehin nicht alle gleichzeitig für 2 – 3 Tage daran teilnehmen. Eine zu kurze Großgruppe würde möglicherweise dazu führen, dass Widerstand und gemeinsame Feldzüge gegen die Führung sich noch verstärken würden. Außerdem ist die Voraussetzung für die Großgruppenmethoden, mit denen ich arbeite, Freiwilligkeit. Und darauf zu zählen, dass diese Mitarbeiter freiwillig in eine vom Chef einberufene Konferenz kommen würden, war hier eher illusorisch.
Wenn man hier nicht mit Druck arbeiten wollte – wie es der vorherige Chef offenbar mit mäßigem Erfolg gemacht hatte – war in diesem Unternehmen zunächst ein groß angelegtes Umdenken notwendig. Ein Bewusstwerdungsprozess, der Fehleinschätzungen, Missverständnisse und Vorurteile verdeutlichen und damit möglicherweise ausräumen würde.
Aber wie?
„Ich denke, hier ist etwas anderes gefragt, als eine Großgruppen Konferenz“ hörte ich mich sagen, völlig unklar darüber, was anstatt dessen wirken würde. Ich hatte so etwas noch nie erlebt.
Mir war klar, dass Herr Klar hier nichts bewirken konnte, solange die Mitarbeiter nicht wirklich verstanden hatten, dass er positive Absichten hatte und nicht so dachte und handelte, wie sein Vorgänger. Es galt deutlich zu machen, dass nicht alle Vorgesetzten die Absicht hatten, Mitarbeiter auszunutzen, sie als „zu instrumentalisierende Untergebene“ ansahen, sondern dass es durchaus auch Führungskräfte gab, wie Herrn Klar. Eine Führungspersönlichkeit, die in seinen Mitarbeitern wertvolle Menschen mit hohem Potenzial erkannte, genau dem Potenzial, das dazu notwendig war eine für Kunden und Mitarbeiter bessere Zukunft zu bauen.
„Ich denke, wir müssen an die Glaubenssysteme Ihrer Mitarbeiter. Ich denke, solange sie Sie so sehen, wie jetzt, sind Sie machtlos“
„Wie soll das gehen? Wollen Sie sie alle coachen? In Einzelgesprächen? Ihnen deutlich machen, wer ich bin und was ich vorhabe?“
„Nein, nicht in Einzelgesprächen“ – und ich war erstaunt über meine Gedanken, die ich nun aussprach- „Ich denke, ich würde ihnen in Workshops die Möglichkeit geben zu erkennen, dass sie Sie wirklich falsch einschätzen. Ihnen verdeutlichen, wie wir Menschen ‚ticken’ und über Wahrnehmungsfilter, Glaubenssysteme und Kommunikations-Werkzeuge sprechen. Um die kollektiven Wahrnehmungsfilter aufzubrechen halte ich es für sinnvoll, bei Ihren Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wie solche Missverständnisse zustande kommen und wie man sie auflösen kann. Wie wir Menschen es schaffen, uns über Vorurteile, die niemandem nutzen, hinwegzusetzen. Ich würde in diesem Workshop auch verdeutlichen, wie ihre Zukunft aussehen könnte, wenn sie sich auf eine neue Sichtweise einlassen. Aber dazu brauchen Ihre Mitarbeiter Grundkenntnisse in menschlichen Verhaltensweisen, psychologische Hintergründe und die Möglichkeit, aus ihrer eigenen Falle heraus zu kommen. Und zwar alle Ihre Mitarbeiter – ausnahmslos alle.“
Während ich sprach sah Herr Klar mir in die Augen, durch mich hindurch, und hörte ganz genau zu. Ich sah, dass dieses Szenario vor seinem inneren Auge ablief und er sich hineinversetzte in diese Möglichkeit.
„Und das funktioniert?“
„Nun, ich habe noch nie einen solchen Auftrag gehabt und ich kann es Ihnen nicht versprechen. Ich denke aber, es ist die einzige Möglichkeit.“
Und Herr Klar verstand. Ich selbst wunderte mich darüber, dass ich damit mit einem meiner Prinzipien würde brechen müssen. Die Freiwilligkeit der Teilnahme. Aber in mir wuchs die Überzeugung, dass dies eine Möglichkeit war, die Mitarbeiter auf die gemeinsam zu gestaltende Zukunft vorzubereiten. Und natürlich konnte ich nicht voraussehen, ob es klappen würde.
Ich war nicht wirklich vorbereitet auf das, was da kam …
Kurz und gut: Für die 80 Mitarbeiter wurden 7 Workshops anberaumt. Ein dreitägiger für die Führungskräfte – die ebenso im Widerstand mit Herrn Klar waren wie die Mitarbeiter – und 6 zweitägige für alle Mitarbeiter. Ich bat darum, dass alle – ausnahmslos alle – verpflichtet werden sollten, an diesem Workshop teilzunehmen. Da ich bisher bei allem, was ich tat, Freiwilligkeit eingefordert hatte, war diese Forderung ein Wagnis. Ich wusste, dass Freiwilligkeit dann funktioniert, wenn in einem Unternehmen ein gutes Klima zwischen Führung und Mitarbeitern herrscht und die Mitarbeiter ebenso wie die Führung am Erfolg des Unternehmens interessiert sind. Bei einem öffentlichen Unternehmen wie diesem jedoch, war dieses Interesse offenbar gleich null. Also ließ ich es drauf ankommen.
Wir nannten die Workshops so neutral wie möglich „Kommunikations-Workshops“ und sie wurden als Fortbildungsmaßnahme im Hinblick auf die neue Unternehmenskultur angekündigt.
Wochenlang hatte ich diese Workshops konzipiert, hatte versucht, mich in die Situation hinein zu versetzen, um angemessen zu arbeiten und den Teilnehmern gerecht zu werden. Aber auf das, was mich erwartete, war ich nicht wirklich vorbereitet.
Jeder Workshop war eine echte Herausforderung
Mit dem ersten Workshop erkannte ich, dass die Herausforderung größer war, als ich es mir je hätte vorstellen können.
Unser Seminarort war ein Schloss. Dieser Ort sollte die Wertschätzung ausdrücken, die Herr Klar seinen Mitarbeitern entgegenbrachte. Der Workshop begann mit einem Begrüßungskaffee. Ich hatte in meinem Seminarraum einen Stuhlkreis aufgestellt, hatte alles gut vorbereitet und wartete, zugegeben etwas nervös, auf die Teilnehmer.
Als die ersten kamen ging ich auf jeden offen zu und begrüßte ihn lächelnd. Es war wohl nur der Anstand, der die Männer veranlasste, eine Frau ‚anständig’ zu behandeln, der es ihnen gebot, mich zurück zu grüßen. Danach stellten sich diejenigen, die sich nicht offen bekämpften, zusammen und ignorierten mich. Die andern standen allein oder bildeten andere Grüppchen.
Um 9 Uhr bat ich alle, im Kreis Platz zu nehmen … Wenn Blicke hätten töten können, wäre ich gleich am ersten Tag Workshops tot umgefallen.
Jeder der Beteiligten wusste, dass ich vom Chef eingestellt worden war – die Braut des Teufels – und niemand war freiwillig da. Ich hatte es hier mit Männern zu tun, die zwischen 15 und 28 Jahren in diesem Unternehmen arbeiteten und Führung erlebt hatten, wie ich sie mir schlimmer nicht vorstellen konnte. Sie hatten gelernt, immer auf der Hut zu sein, sich abzugrenzen und nur das Nötigste zu tun, um nicht negativ aufzufallen und durch die Führung nicht noch mehr Nachteile zu erfahren. Viele von ihnen, das wusste ich von Herrn Klar, waren untereinander verfeindet, da sie vom vorherigen Chef gegeneinander ausgespielt worden waren. Viele hatten als Kanalarbeiter angefangen und sich hochgearbeitet. Andere arbeiteten nach wie vor im Außendienst und hatten es mit Wind und Wetter, mit schmutziger Arbeit und mit unzufriedenen Kunden zu tun. Ich sah mich Menschen gegenüber, denen ich vorher nie bewusst begegnet war. Wettergegerbte Gesichter, muskelbepackte Körper, misstrauische, bewusst gelangweilte bis offen feindselige Blicke. Wenn ich ihnen allein im Dunklen begegnet wäre, hätte ich mich vermutlich am liebsten unsichtbar gemacht.
Aber hier hatte ich einen Job zu machen. Und ich war die Leiterin dieser Workshops. Erstaunlicherweise bekomme ich in solchen Momenten eine unglaubliche Kraft, eine innere Unerschütterlichkeit, die nichts und niemand aus der Balance bringen kann.
Also begann ich damit, mich vorzustellen und ihnen zu sagen, warum sie hier waren. Ganz offen sagte ich ihnen, dass es Herrn Klar wichtig sei, mit ihnen zusammen an einer gemeinsamen, erfolgreichen Zukunft zu arbeiten, dass es ihm wichtig sei, sie im Boot zu haben, dass er nicht wisse, wie er sie erreichen könne und dass diese Workshops dazu dienen sollten, dass alle offen und ehrlich miteinander kommunizierten.
Sie saßen da mit verschränkten Armen, sahen entweder demonstrativ aus dem Fenster oder sie sahen mich mit finsterem Blick an. Manche lagen fast auf dem Stuhl und zeigten mir deutlich ihren Widerstand. Ich konnte sie so gut verstehen. Ich wusste von Herrn Klar, dass es im Unternehmen viel Kritik zu dem Titel „Kommunikations-Workshop“ gegeben hatte mit den Worten „Denkt der etwa, wir könnten nicht sprechen, was glaubt der denn, was wir die letzten 25 Jahre hier gemacht haben …“ Und so ging ich darauf ein und versuchte, ihnen zu sagen, dass ich verstehe, dass sie das irritiert und ärgert.
Ich weiß nicht mehr genau, was ich gesagt habe. Aber es war mir ungeheuer wichtig, diesen Männern, die so viel Verletzung und Missbrauch erlebt hatten, deutlich zu machen, dass ich sie wirklich verstehen wollte. Ich sagte ihnen, dass ich es verurteilte, wie ungerecht und manipulativ die vorherige Geschäftsleitung mit ihnen umgegangen war und dass ich ihre Situation gern aus Ihrer Perspektive verstehen möchte.
Die ersten Reaktionen waren ganz klar: Manche grinsten spöttisch, andere schüttelten den Kopf und sagten gar nichts. Dann gingen einige in Angriff über und schreien mich an: „Sie? Sie haben ja keine Ahnung!“.
Und ich gab zu, dass ich mir kaum vorstellen konnte, was sie in den letzten 25 Jahren mitgemacht hatten. „Wie wollen Sie denn beurteilen, wie es ist, wenn Sie verarscht werden. Sie sind doch eine feine Dame. So eine Scheiße haben Sie doch noch nie erlebt“
Ich hörte zu, sagte nichts dagegen und stimmte nicht zu. Ich war hier, um zu verstehen. Ich wollte wirklich verstehen. Denn wie hätte ich sonst mit ihnen arbeiten können. Ich hatte zwar eine ungefähre Vorstellung davon, was sie erlebt hatten, aber wie es für sie gewesen war, was sie empfunden hatten und wie ihr Arbeitsplatz ihnen zu schaffen gemacht hatte, konnte ich wirklich nicht wissen. Also hörte ich zu und war dankbar, dass sie immer mehr über ihre Erfahrungen preisgaben. Zunächst aggressiv – als Angriff. Dann bemerkten sie, dass ich nichts dagegensetzte sondern ehrlich interessiert daran war, sie zu verstehen. Nach und nach traute sich jeder, etwas zu sagen. Die Energie im Raum veränderte sich – aus der Aggression wurde Erstaunen, Verblüffung, Misstrauen und dann … dann merkte ich einen deutlichen Umschwung: plötzlich erzählten sie mir von all den Verletzungen, die sie erlitten hatten und die Rollen hatten sich verändert. Mir tat das Herz weh, denn mehr und mehr verstand ich, wie furchtbar diese starken Männer gelitten hatten. Dass sie – wie jeder Mensch – emotionale Wesen waren, die Höllenqualen ertragen hatten. Und plötzlich – so meinte ich zu bemerken – war ich nicht mehr die Braut des Teufels sondern jemand, dem man mal sein Herz ausschütten konnte. Und das ging 2 Stunden so weiter. Ich hörte zu und verstand. Und sie verstanden, dass ich verstehen wollte. Und dann war das Eis gebrochen. Nachdem sie verstanden hatten, dass ich echtes Interesse an ihrer schweren Vergangenheit hatte und auch wirklich verstand, waren sie bereit, auch mir zuzuhören.
Und so konnte ich ihnen in den Workshops all das geben, was ich für sie vorbereitet hatte. Sie verstanden plötzlich, was in den letzten 25 Jahren passiert war, warum sie – wie sie selbst sagten ‚verarscht’ worden waren. Sie erkannten, wie sie manipuliert wurden. Und vor allem: wie sie sich künftig dagegen wehren konnten. Sie verstanden, wie wir Menschen ‚ticken’, wie wir uns gegenseitig manipulieren und wie wir uns dagegen schützen können. Sie erkannten, dass Herr Klar ihnen tatsächlich vertraute, dass er tatsächlich etwas Großartiges mit ihnen vorhatte und ich wurde Zeugin von sehr berührenden Momenten.
In einem der Workshops, in dem offenbar zwei Erzfeinde teilnahmen, kam es in der Abschlussrunde zu einer Szene, die ich nie vergessen werde. Einer der Teilnehmer bedankte sich bei mir für das, was er mitnehmen konnte und drehte sich plötzlich zu einem anderen Teilnehmer: „Nachdem ich jetzt verstanden habe, was unser alter Chef mit uns gemacht habe, kann ich dich, Willi, jetzt mit ganz anderen Augen sehen. 25 Jahre habe ich dich bekämpft, Willi. Und jetzt, in diesen 2 Tagen habe ich gesehen, dass du ein echt netter Typ bist. Und ich möchte mich entschuldigen, für alles, was ich dir angetan habe. Wenn ich gewusst hätte, dass der Alte uns so gegeneinander ausgespielt hat, hätte ich das bestimmt schon eher gesehen. Tut mir leid.“
Als ich mich im Kreis umsah, war ich nicht die einzige, die Tränen in den Augen hatte.
Es gäbe noch sooo viel zu diesem Auftrag zu erzählen. Noch so viele Szenen, die sich in den 7 Workshops abgespielt haben. Kritisch, dramatisch, berührend … und alle haben dazu geführt, dass alle, Herr Klar und seine Mitarbeiter, zueinander gefunden haben.
Alles in allem war es ein großer Erfolg. Denn: Herr Klar konnte nach diesen Workshops mit seinen Mitarbeitern arbeiten – in neuer Qualität auf der Grundlage von Wertschätzung und Vertrauen. Sie hatten verstanden, wer er war und was er vorhatte. Diese Workshops hatten sie berührt und bewegt. Alle drückten auf ihre Weise eine Dankbarkeit aus. Und als Dank entwickelten sie eine Loyalität gegenüber Herrn Klar und dem Unternehmen, die die folgende erfolgreiche Entwicklung erst möglich machte.
Am Ende der 7 Workshops fühlte ich mich mit allen verbunden, als seien sie meine eigene Familie. Ich war zwar nach jedem Workshop fix und fertig gewesen aber überglücklich, denn Wunden, die in 25 Jahren geschlagen wurden, konnten plötzlich heilen und jeder der Teilnehmer war mir ans Herz gewachsen, weil sie mir ihre Verletzlichkeit gezeigt und mir vertraut hatten.
Und Herr Klar machte diese Wasserwerke zu einem Vorzeigebetrieb, der für viele andere zum Vorbild wurde. Dank der vertrauensvollen und hingebungsvollen Unterstützung seiner loyalen Mitarbeiter, die verstanden hatten, wer er wirklich war und alles dransetzten, mit ihm gemeinsam erfolgreich zu sein.
Und ich denke noch heute – 10 Jahre später – mit Dankbarkeit an diesen außergewöhnlichen Auftrag zurück.
(* Name geändert)