Erst wenn Start und Endziel vollkommen klar sind, kann gemeinsam über die “Reiseroute”, d.h. das Design Ihres Coachings, Ihres Veränderungsprozesses oder Ihrer Konferenz, den Zeit- und Budgetplan sowie über mögliche Methoden oder einen Methoden-Mix entschieden werden.

Im ersten Gespräch untersuchen wir mit Ihnen u.a. gemeinsam:

• wie das Kommunikationsklima in Ihrer Organisation ist und
• wie ein Veränderungsprozess oder ein einzelnes Veränderungsprojekt sich in ihren Veränderungsprozess einpassen kann
• ob ein Veränderungsprozess auf breiter Ebene angestoßen und begleitet werden soll
• ob an einzelnen Projekten und nächsten Schritten innerhalb eines bereits von Ihnen initiierten Veränderungsprozesses gearbeitet werden soll und wie die Intervention sich in Ihren laufenden Prozess integrieren lässt
• ob Coaching oder andere Unterstützung der Führung sinnvoll erscheint, damit sich die Führung zunächst einmal über Ziele und Werte Klarheit verschaffen kann und auf einen (weiteren) Veränderungsprozess vorbereitet ist
• ob es darum geht, deutliche Vorstellungen der Führung im System zu kommunizieren und zu implementieren und klare nächste Schritte und Aufgabenstellungen mit den Mitarbeitern zu erarbeiten

Danach können wir Ihnen ein erstes Angebot machen.

Dazu gehören die Führungskultur, die Werte, die Strategie, die Prozesse, die Strukturen und wirtschaftlichen Eckdaten genau so wie das Klima im Unternehmen, seine Menschen und Energieflüsse. Deshalb gehört zu einer Planung bereits das gesamte Spektrum der Perspektiven im betroffenen System.

Ein Pilotteam mit Repräsentanten der betroffenen Bereiche in der Organisation ist eingeladen, gemeinsam mit uns

• die Ausgangssituation zu analysieren – Klima, Entwicklungsstand, mögliche Symptome und Ursachen
• das gewünschte oder mögliche Ziel
• das Thema
• die mögliche Herangehensweise
• die möglichen Werkzeuge und Entwicklungsmodule.

So unterschiedlich, wie ihre Menschen sind, so unterschiedlich sind auch die Unternehmen und Organisationen. Kein System ist wie das andere.

Der Spannungsbogen “Jetztsituation” hin zum “gewünschten Ergebnis” sowie das Arbeitsklima sind entscheidend für die Wahl der Methoden bzw. für den Weg zum Ziel.

Dazu trifft sich zunächst die Führung noch einmal, um die verschiedene Voraussetzungen für eine Großgruppen-Intervention neu zu definieren, die Rahmenbedingungen festzulegen und das Follow-up zu klären.

Führungs-Workshops können zunächst sinnvoll sein, in denen

• klar definiert wird, worin der Unternehmenszweck (zukünftig) besteht,
• auf welche Werte die Führung sich bezieht und wie Führung in dem Veränderungsprozess verteilt sein wird
• wie genau das Ziel des Prozesses aussehen soll, (z.B. neue Strategie, Unternehmenskultur, Zukunftsplanung, Projektplanung, etc. )
• wer zur Erreichung des Ziels mit einbezogen werden und
• wie die Umsetzung erfolgen soll.

Ist die Vorbereitung reif für die Einbeziehung der kollektiven Intelligenz, gibt es verschiedene beteiligungsorientierte Großgruppen-Intervention, die genial dazu geeignet sind, alle oder einen repräsentativen Querschnitt der betroffenen Mitarbeiter mit einzubeziehen und so das Potenzial der Organisation sicht- und nutzbar zu machen. In enger Zusammenarbeit mit einem Pilot-Team aus den Reihen Ihres Systems erarbeiten wir die Organisation der Konferenz sowie das Follow-up, das auf Nachhaltigkeit und Realisierbarkeit ausgelegt ist. Unsere Aufgabe dabei ist es, die Planungsgruppen-Mitglieder effizient darin zu befähigen, die Organisation der Konferenz selbständig zu bewältigen oder auch das Konferenz-Design mit zu gestalten.

Wir als Prozessbegleiter (Facilitatoren) arbeiten allein oder zu zweit mit der Unterstützung eines Logistikteams. Auch hier hängt es wieder von Methode und Größe der Konferenz ab, ob wir ein eigenes Team einsetzen oder mit Planungsgruppenmitgliedern und anderen Helfern aus Ihren Reihen zusammenarbeiten.

In einer solchen Großgruppe wird mit der gesamten kollektiven Intelligenz von 25 bis 1000 + Menschen gearbeitet. Was in solchen Konferenzen zum Vorschein kommt, hat nicht selten die Vorstellungkraft sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter selbst weit übertroffen. Verblüffung, Begeisterung und eine positive Sicht auf die Zukunft sind Ergebnisse solcher Interventionen, die den Menschen in seinerganzen Größe, Kreativität und Weisheit respektieren und fordern.

Dies kann sich darauf beschränken, dass z.B. nach einer Open Space Konferenz beschlossen wird, den Teilnehmern Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen, um eigenverantwortlich an den Projekten weiterzuarbeiten. Oder es kann so aussehen, dass ein spezifisches Procedere im Umgang mit einzelnen Projekten erarbeitet wird. Verantwortliche für den weiteren Prozess werden gefunden, Termine und Prozessdesign werden gemeinsam konzipiert.

Um die gefundenen Lösungen nachhaltig umzusetzen, wird in einem Follow-up Meeting mit der Führung und ggf. mit dem Pilotteam ganz genau untersucht

• was genau wurde erarbeiteet/ vorgeschlagen
• was davon entspricht unseren Erwartungen und widerspricht nicht den vorher genannten Rahmenbedingungen
• Welche der vorgeschlagenen Maßnahmen sollen von wem bis wann umgesetzt werden
• welche unterstützenden Faktoren (Geld, Zeit, Förderung, Weiterbildung …) stehen zur Verfügung
• Wie sieht ein unterstützendes Controlling aus

Mit diesen klar formulierten und von allen Beteiligten vereinbarten Formeln trägt das Follow-up derUmsetzung der Konferenzergebnisse maßgeblich bei.

Was dann noch fehlt – siehe Schritt 6 – sind die Führungskompetenz, die in Changeprozesssen eine völlig andere ist, als im tagtäglichen Geschäft. Hier ist außergewöhnliche Führungskompetenz gefordert. Sonst entstehen Widerstand, Frustration und Resignation.

Diese besonderen Fähgkeiten der Führung geben den Ausschlag darüber, ob Changeprozesse gelingen oder im Sande verlaufen.

“Happy Leader – Happy People – Great Results” – in 5 Schritten zum beliebten Chef und attraktiven Arbeitgeber ist ein Programm in 5 Modulen, das Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte darin trainiert, Ihr Leben und ihre Gesundheit in Balance zu bringen, ihre Ausstrahlung enorm zu steigern, ihre Kommunikation als Führungskraft so zu verbessern, dass sie ihre Mitarbeiter und Kollegen berühren, begeistern und mobilisieren können und außerdem gibt das Programm ihnen Tools, Methoden und Strategien an die Hand, um für die vorhandenen und potenziell neuen Mitarbeiter berechtigterweise als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Erfahren Sie mehr zu diesem Programm in einem persönlichen Gespräch mit Sabine Bredemeyer (0172 25 82 673)

In einem Change-Prozess ist es unerlässlich, neue Verhaltensweisen und Führungstools im Umgang mit den veränderten Gegebenheiten und hoch inspirierten Mitarbeitern zu trainieren. Denn falls die Führungskräfte in ihre ‘alten Verhaltensweisen’ zurückfallen, die in der Zeit vor der Veränderungs-Intervention vielleicht funktioniert haben, wirkt sich das oft außerordentlich kontraproduktiv aus.

Die Führungskräfte sind nach einer Großgruppen-Intervention dafür verantwortlich, die Teilnehmer der Konferenz, also die Mitarbeiter, darin zu unterstützen, ihre freigewordene Energie, ihre Motivation und ihre Tatkraft umzusetzen. Allerdings besteht Führung in einem solchen Fall eher darin, zu vertrauen und den Mitarbeitern Freiräume zu schaffen, in denen sie ihre eigenen Erfahrungen mit den neuen Gegebenheiten machen können. Fast jede Art der ‘Lenkung’ kann die Inspiration der Mitarbeiter bremsen und damit die Erfolge des Prozesses schmälern.

Mit guter, geübter Change- Führung können diese neuen Energien beibehalten und sogar gesteigert werden.

Auch die Mitarbeiter müssen in Change Prozessen neue Kompetenzen erlangen. Veränderung, kreatives Chaos und neue Gegebenheiten rufen immer dann Widerstand hervor, wenn Mitarbeiter nicht vorbereitet wurden. Auch sie brauchen angemessene Veränderungskompetenzen wie Flexibilität, Offenheit, unternehmerisches Denken. Und auch sie brauchen Begleitung, wenn sie sich mit neuen Strukturen, neuen Teams und neuen Aufgaben vertraut machen müssen.

Solche Veränderungsprozesse hat Sabine Bredemeyer mit ihren Teams oft begleitet und dazu begetragen, dass selbst tiefgreifende Veränderungsprozesse weitgehend reibungslos und sehr erfolgreich verliefen.

Der drastische Wandel auf den Führungsetagen begann in den 80ger Jahren.

In Hypothesen, Forschung, Fachartikeln und Büchern versuchte man Best Practice Beispiele für Führung darzulegen. Allerdings berücksichtigte man damals noch nicht die sich drastisch verändernden Leistungsfelder, mit denen es die Führungskräfte zu tun bekamen. Leistungsfelder, die immer stärkerem Wandel unterliegen und weitaus höhere Anforderungen stellen. Diese Situation erfordert heute weit mehr als das, was damals als ‘normale Führung’ akzeptiert war.

Führungskräfte werden heute verantwortlich gemacht für ihre Aufgabe, Hochleistungsunternehmen zu führen, die heutzutage durch interne und externe Veränderungsprozesse permanentem Wandel unterliegen. Nichts ist wirklich messbar, voraussehbar, planbar. Sie befinden sich permanent im Spannungsfeld widersprüchlicher Interessen, müssen sich ganz flexibel auf neue Situationen einstellen, müssen oft auch unpopuläre Entscheidungen treffen und bei all dem ihre Mitarbeiter mitnehmen, begeistern, fördern und fordern. Es wird erwartet, dass sie als Vorbild dienen, Bewunderung bei den Mitarbeitern auslösen und damit einen Identifikationsprozess initiieren, der die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert, ihr unternehmerisches Denken anstößt und sie dazu inspiriert, selbst Führung zu übernehmen.

Lassen Sie uns diese Führung als etwas betrachten, das über das ‘Gewöhnliche’ hinausgeht. Wir bezeichnen es als “außergewöhnliche Führung”.

Anforderungen an Führungskräfte, die außergewöhnliche Führung leisten müssen

Heute geht es nicht mehr nur um Erfolg, Effektivität, Effizienz, Produktivität, Loyalität der Mitarbeiter und gute Verwaltung sondern vielmehr um

• die Fähigkeit, Kapazitäten innerhalb der Organisation auszubauen, um auch in Zeiten des Wandels, Wachstum und Erfolg sicherzustellen
• die Fähigkeit, in der Organisation Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auszubauen
• Geschlechtergleichheit zu gewährleisten
• sozialen und umwelttechnischen Anforderungen gerecht zu werden

Der Aufgabenbereich der Führung ist enorm. Ohne die richtigen Instrumente und persönlichen Fähigkeiten ist dieser Job heute nicht mehr zu bewältigen und häufig führt der Mangel und Führungskompetenz zu Überforderung und Burnout.

Personal Health and Balance Basis-Workshop I:

Authentisch im Fluss mit engagierten Mitarbeitern

Die Essentials:

• Die Rolle und innere Haltung der Führungskraft
• Den ganzen Menschen einbeziehen – auch mich.
• Stabilisierungstechniken (Abgrenzungstechniken, Grounding, Atemsupport, Stimme und Ebenenbewusstsein u.v.m)
• Diagnostik komplexer Situationen im Job – die mir ggf. das Navigieren im Taifun ermöglichen
• Grundlagen der Charisma-Entwicklung
• Meine Core-Kompetenzen als Attraktor
• Wie komme ich nach herausfordernden Arbeitstagen wieder in meine Privatsphäre-Energie

Personal Health and Balance Workshop II:
Emotionale- und Köperintelligenz – Wie innen so außen

Die Essentials:

• Grundlagen des Intuitionstrainings
• Die Unterscheidung zwischen Intuition, Projektion
  und anderen Wahrnehmungsebenen
• Karrierecoaching
• Entspannt sein beim Meistern komplexer Prozesse – Umgang mit der eigenen Angst
• Körper-Coaching (Innere Haltung = äußerer Haltung; Erstellung eines individuellen Körper- Haltungsbildes – Erhöhung der Körperintelligenz )
• Über die eigenen Grenzen gehen I

Personal Health and Balance Workshop III:
In Balance – Köper, Geist und Seele

Die Essentials:

• Individuelles Ausdrucks-Training
• Live-Supervision und Coaching der Teilnehmer
• Praxis-Training ( Stimme, authentischer Ausdruck, Raumwahrnehmung,…)
• Einbeziehung des kollektiven Wissens aller Beteiligten
• Über die eigenen Grenzen gehen II

Diese Trainings sind nur beispielhaft und in jedem Punkt zu variieren. Sie bauen aufeinander auf und können intern gebucht werden. In jedem Fall werden sie mit den Verantwortlichen im Vorfeld genau auf die Bedürfnisse und Anforderungen des jeweiligen Führungsteams angepaßt.

Die Geschichte der Großgruppen-Verfahren aus meiner Sicht

von Sabine Bredemeyer

Die untesrschiedlichesten Großgruppen-Verfahren wurden in den 80ger und 90ger Jahren zumeist in den USA und England entwickelt.

Aufgrund ihrer beachtenswerten möglichen Erfolge und dem stärker werdenden Bedürfnis, schnellen Wandel in Unternehmen, Organisationen und Städten zu erzeugen, erregten sie besonders in den 90er Jahren in Deutschland großes Aufsehen und fanden schnelle Verbreitung. Ihre Komplexität wurde jedoch unterschätzt. Der Eindruck wurde vermittelt, „jeder“ könne Großgruppen leiten und Ausbildungen zum „Moderator von Großgruppen-Methoden“ wuchsen wie Pilze aus dem Boden. So sollten 2 – 4 Methoden innerhalb von 2 – 3 Tagen erlernt werden und die Teilnehmer wurden mit umfangreichen Mappen ausgestattet, in denen ihnen die Methoden erklärt wurden. Nur die wenigen wirklich guten Ausbildungen ließen die Teilnehmer eine solche Konferenz miterleben. Und so kam es, dass Ende der 90er Jahre immer mehr Zukunftskonferenzen, Open Space Konferenzen und andere Großgruppen durchgeführt wurden.

Nicht immer mit Erfolg! Denn wo sollten die frisch gebackenen Moderatoren die Erfahrung mit großen Gruppen auch herhaben? In den Ausbildungen wurde nicht darauf vorbereitet, wie mit den Ergebnissen umgegangen werden konnte und was passieren würde, wenn die Methoden modifiziert würden. Bewusstheit, Achtsamkeit, Kompetenz und Reife des Moderators waren in den Ausbildungen kein Thema.

Erfahrung und kompetenter Umgang machen die Großgruppen-Verfahren erfolgreich

Aus Zeitmangel – weil die Auftraggeber es so wollten – wurden also Konferenzarten gekürzt, die Vor- und Nachbereitung wurde nicht so ernst genommen – „Hauptsache, die Konferenz funktioniert“, die Methoden wurden abgeändert, die Selbstorganisation der Teilnehmer, die in diesen neuen Verfahren Grundvoraussetzung sind, wurde nicht von allen Moderatoren „ertragen“ und so wurde in Prozesse eingegriffen und die Teilnehmer fühlten sich gelenkt und manipuliert. Das Follow-up wurde oft vernachlässigt und so hinterließen diese Großgruppen-Interventionen bei den Teilnehmern und Auftraggebern nicht selten den Eindruck, dass die Methode nicht funktioniert habe.

Heute treffe ich immer wieder auf Verantwortliche in Unternehmen und Organisationen, die mich begrüßen mit den Worten „Sie können ja alles mit uns machen, aber bloß keine Open Space Konferenz, World Café oder Zukunftskonferenz …“ Schade! Denn diese Verfahren sind nach wie vor kraftvolle Transformations-Tools, die für die Zukunftsgestaltung und eine nachhaltige, gesunde Organisationsentwicklung bestens geeignet sind. Und es waren sicher nicht die Methoden, die in diesen Unternehmen versagt haben. Ebenso wenig wie man sagen könnte, dass die Herzmassage der Grund dafür war, dass der an Nierenversagen leidende Patient gestorben ist.

Wenn sie im Gesamt-Design von Change-Prozessen angemessen angewendet werden, können diese unterschiedlichen Methoden – je nach Ausgangssituation und gewünschtem Ziel- innerhalb von 2 – 4 Tagen im gesamten System beachtliche Veränderungen hervorbringen. Auch wenn sie mit Bedacht und Kompetenz als kurze Sequenzen in ein offenes Konferenz-Design integriert werden, können sie die gesamte Gemeinschaft tief berühren und erstaunliche Ergebnisse hervorbringen.   Sie helfen, unterschiedlichste Perspektiven nachvollziehbar zu machen, lassen die Menschen näher zusammenrücken, machen die kollektive Intelligenz spürbar, sichtbar und nutzbar und bringen dadurch für die veranstaltende Organisation neue Lösungen an die Oberfläche, mit denen so manche Herausforderung mit Bravour zu meistern ist. Wie anders, als mit der Intelligenz aller oder vieler im System integrierten Menschen können die immer komplexeren Fragestellungen im 21. Jahrhundert gelöst werden?

• Kaffeepausen sind Kreativ-Pools: In den Kaffeepausen von Konferenzen und Seminaren entstehen häufig die besten Ideen und Projekte.
• Selbstorganisation motivierter Menschen macht komplexe Planungen und Realisierungen möglich: In den 60er Jahren hatte Harrison Owen in einem Dorf in Westafrika miterlebt, wie sich die 500 Einwohner eines Dorfes anlässlich eines Dorffestes ohne Festkommitée spontan und ungeplant auf dem Marktplatz des Dorfes selbst organisierten. Er wurde Zeuge eines viertägigen, gut organisierten, freudvollen Ereignisses und erkannte, dass kollektive Intelligenz Selbstorganisation der Schlüssel zu überragenden Ergebnissen sind.

Ablauf und Prinzipien

Wie funktioniert Open Space?

Open Space Veranstaltungen dauern zwischen 1 bis 4 Tagen – je nach Teilnehmerzahl und Komplexität des Themas. Bis zu 1000+ Teilnehmer eines Unternehmens haben in Europa bereits an Open Space-Veranstaltungen teilgenommen.

Open Space Konferenzen nutzen das Model eines “Dorf-Marktplatzes” um die Veranstaltung zu strukturieren. Die Verantwortlichen für die Veranstaltung formulieren das Thema und laden die möglichen Teilnehmer auf freiwilliger Basis ein. Es nehmen nur die Menschen daran teil, die wirklich an dem Thema interessiert und bereit sind, persönliche Verantwortung zu übernehmen. Keiner wird zur Teilnahme gezwungen. Innerhalb von 45 Minuten wird die Agenda gemacht und dann werden von den Teilnehmern freiwillige Arbeitsgruppen gebildet, die die Themen der Agenda in Arbeitsgruppen von jeweils 60 – 90 Minuten Länge bearbeiten. Die gesamte Veranstaltung inklusive der Dokumentation der Ergebnisse werden von den Teilnehmern selbst gemanaged. Die Prinzipien dieser Veranstaltungen sind einfach, stellen allerdings eine Herausforderung dar an unser Verständnis dafür, wie Veranstaltungen “verlaufen sollten”.

Prinzipien:

Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute.

Es zählt nicht, wie viele oder welche Menschen kommen
(sei es zur Gesamtveranstaltung oder in die einzelnen Workshops).
Es ist vielmehr die Qualität der Interaktionen und der Gespräche und Konversationen, die den Unterschied macht.

Was auch immer passiert ist das Einzige und Richtige, was passieren konnte.

Wirkliches Lernen oder tatsächlicher Fortschritt kann nur stattfinden,
wenn wir unsere bekannten Agendas oder konventionellen Erwartungen
fallen lassen und offen sind für Unerwartetes.

Es beginnt, wenn die Zeit reif ist

Kreativität und Geist sind essentiell und richten sich nicht nach Zeit.
Den Teilnehmern ist es selbst überlassen, wann sie einen Workshop beginnen und wann sie enden.

Wenn es vorüber ist, ist es vorüber.

Wenn die produktive Zeit vorüber ist und die Aufgabe erledigt, sollte abgebrochen werden und man sollte weitergehen. Zeit totschlagen, indem man weitermacht, weil die Zeit noch nicht vorüber ist, veranlasst uns häufig dazu, einfach nur wiederzukäuen bis dorthin, dass alles verwässert wird.

Das “Gesetz der zwei Füße” oder Mobilitätsgesetz.

Wenn Sie während der Veranstaltung irgendwo, in einer Arbeitsgruppe oder wo auch immer Sie sich befinden, feststellen, dass Sie weder beitragen können noch etwas lernen, benutzen Sie Ihre Füße und suchen Sie einen produktiveren Ort auf. Diese Regel ist das einzige “Muss” in der gesamten Veranstaltung.

Auch wenn eines der “Geheimrezepte” des World Café darin besteht, durch eine bewusste Ergebnisoffenheit eine lockere Atmosphäre zu schaffen und damit die Kreativität anzuregen und es somit es in der Regel nicht darum geht, Maßnahmen zu erarbeiten, sieht doch jeder Beteiligte neue Handlungsmöglichkeiten für sich und die Organisation, die er vorher nicht gesehen hatte.

Diese oft überaus kreativen und leidenschaftlich entwickelten Ideen können dann entweder in einer anschließend stattfindenden anderen Konferenzart “eingesammelt” und weiter bearbeitet werden, oder aber man beraumt gleich einen Anschlusstermin an. Findet dieser max. 10 Tage nach dem World Café statt, sind die “guten Ideen” meist noch gereift und man kann auf hochgradig inspirierte Teilnehmer dieser Folgeveranstaltung und eine reiche “Ausbeute” an neuen Projekten und Ideen zum Thema rechnen.

2003 “entdeckte” Sabine Bredemeyer diese Methode in den USA und brachte sie nach Deutschland, wo sie 2004 ihre 150 Beraterkollegen in diese Methode einführte. Jährlich bietet sie 2 World-Café Ausbildungen für Moderatoren und Führungskräfte an mit dem Titel  “Arbeiten mit großen Gruppen am Beispiel World Café”

 Hintergrund, Ablauf und Setting

Die Methode World Café fußt auf der zentralen Bedeutung des Gesprächs zwischen Menschen. Durch Gespräche können Menschen lernen, sie können die Realität in vielen unterschiedlichen Facetten erkennen und es werden neue Netze von Verbindungen geknüpft.  Zukunft entsteht immer – in Organisationen oder ganz individuell – aus einem Gewebe von Gesprächen, Erkenntnissen, Ideen und neu erkannten Möglichkeiten.

Das Setting eines World Cafés ist sehr informell. Leitidee ist die entspannte Atmosphäre eines Straßencafés, in dem sich Menschen zwanglos unterhalten. Die Teilnehmer sitzen an kleinen Tischen, an denen jeweils vier bis maximal fünf Menschen Platz finden können. Die zwanglose Atmosphäre und die kleinen Gruppen bewirken, dass die Teilnehmer beginnen, sich für einander zu interessieren und sich wirklich zuzuhören. Sie verteidigen keine Positionen, müssen keine Rollen übernehmen wie “Moderator” oder “Zetinehmer” oder “Protokollant” sondern lassen sich auf ihr Gegenüber ein.  Jeweils 30 – 60 Minuten beschäftigt sich eine Tischgruppe mit dergleichen Frage, um dann nach einem Tischwechsel mit neuen Teilnehmern entweder nochmals tiefer gehend über die gleiche Frage – nun mit den Perspektiven der anderen Tischgruppen, in denen die neuen Tischnachbarn vorher gesessen haben – oder eine neue Frage zum Thema zu untersuchen.

Nach jeweils 2 – 3 Tischwechseln werden die Einsichten, neuen Fragen oder Lösungsansätze im Plenum geteilt und dann geht es mit einer nächsten Frage weiter.

Ideen, Einsichten, neue Fragen oder Antworten werden von einem Grafik Designer in Form von visuellen Protokollen, von den Teilnehmern auf Post it’s oder durch ein Filmteam auf Video festgehalten – aber im World Café selbst nicht weiter bearbeitet.

Bewährt hat sich auch die Kombination von World Café Sequenzen mit anderen Methoden oder im Rahmen von Konferenzen, in denen die Teilnehmer Inhalte von Vorträgen oder Workshops auf diese Weise besser integrieren können

Dauer: 3,5 Stunden bis 2 Tage. Je nach Thema, Aufgabenstellung und Umfang der Gruppe.

Teilnehmerzahl: 12 – 1000+

Voraussetzung für den Erfolg eines World Cafés als Großgruppen-Methode ist die kompetente Analyse der Ausgangssituation, die genaue Definition des Themas, die intelligente Erarbeitung der Fragen und die bewußte Planung des Follow-up. Dies sollte von Beratern durchgeführt werden, die eine fundierte Ausbildung gemacht haben, denn es gibt kaum eine Großgruppen-Methode, in der die Gafahr, dass die Veranstaltung ‚aus dem Ruder läuft’ so groß ist.

Und hier können Sie die Entstehungsgeschichte des World Cafés nachlesen.

Ausbildung: “Arbeiten mit großen Gruppen am Beispiel World Café ” wird regelmäßig von Sabine Bredemeyer angeboten. Bitte informieren Sie sich hier (Link zur entsprechenden Absatz unter dem Button “Ausbildungesangebote).

Abhängig von der Zielstellung und je nachdem, welche Anspruchsgruppen als für die Lösung des Problems relevant definiert werden, werden Teilnehmende zur Veranstaltung geladen.

An so genannten „Max-Mix“-Tischen (also repräsentativ zusammengesetzten Tischen) à sieben bis acht Personen arbeiten Gruppen interaktiv und dialogisch.

Mit den Schritten

• „Unzufriedenheit mit der Realität“ = „Aufrütteln“,
• „Identifikation mit der Vision“,
• „Identifizierung erster Schritte“ sowie
• „Glaubwürdigkeit erzeugen“,

um

so Energie für Veränderung zu erzeugen, unterscheidet der Ablauf einer RTSC- Veranstaltung vier Hauptphasen.

Phase I: „Aufrütteln“
Damit soll eine gemeinsame Informationsbasis hergestellt werden. Alle Teilnehmenden sollen wesentliche Aspekte der Situation verstehen, in der sich die Organisation befindet. Diese Phase wird organisiert nach den Kriterien der angemessenen Problemvermittlung, der Wissensbasis, der Erzeugung von Betroffenheit: Wie muss die Information erarbeitet oder präsentiert werden, damit sie „unter die Haut geht“ und ein Gefühl von Dringlichkeit erzeugt wird? Hier wird Kritik als Motor des Wandels genutzt.

Phase 2:  Identifikation mit den gemeinsamen Zielen. Die Teilnehmenden sollen mit den Visionen, Werten, Programmen und Projekten aktiviert werden und das gemeinsam bestätigte Ziel mittragen. Das Ziel wird typischerweise vom Management, den Führungskräften oder auch den gewählten Volksvertretern vordefiniert und in der Konferenz zur Gänze oder in Teilen überarbeitet. Zu den sich ergebenden Projekten werden Anregungen und Ergänzungsvorschläge eingeholt und verarbeitet. Durch die Partizipation aller soll Identifikation bei der Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen, Ergänzungen und der Gewichtung von Vorschlägen entstehen.

Phase 3: Verbesserung der Arbeit zwischen den Bereichen und Ebenen. Hier geht es darum, dass Stereotypen abgebaut werden und verschiedene Bereiche, Handlungsfelder oder Beteiligtengruppen mehr Verständnis füreinander entwickeln.

Phase 4: Konsequenzen für weiteres Handeln. Hier werden Konsequenzen für weiteres Handeln abgeleitetoder auch Maßnahmen geplant, die ein Anfang und ein Ende, einen Termin und einen Verantwortlichen haben. Ziel kann aber auch sein, ein Umdenken einzuleiten und Konsequenzen zu definieren. So sollen neue Spielregeln erarbeitet und neue Normsetzungen für die einzelnen Bereiche, Handlungsfelder, Kooperationspartner vorgenommen werden. Gruppen geben sich möglicherweise neue so genannte „10 Gebote“ und verpflichten sich auf persönliche Schritte und konkrete Maßnahmen. Nach dem Freiwilligenprinzip bilden sich Themengruppen.

Maßnahmenvorschläge können nach ihrer Priorität mit Punkten bewertet werden. Die Entscheider können bereits auf der Konferenz „grünes Licht“ für Maßnahmen und Ressourcen geben.

Spätestens kurz nach der Konferenz müssen Entscheidungen über Ressourcenbereitstellung getroffen werden. Auch hier wird deutlich, dass das Verfahren RTSC gegebene hierarchische Strukturen im Veranstaltungsdesign repräsentiert und affirmativ adressiert. Parlamentarische Mechanismen sind in den angenommenen Entscheidungsstrukturen nicht strukturell verankert.

Nach einem klaren, fest definierten Konferenzschema trägt die Zukunftskonferenz dazu bei, dass bis zu 80 unterschiedlichste Menschen eines “Systems” innerhalb von zweieinhalb Tagen ihre gemeinsame Zukunft “entdecken” und bereits konkret planen. Sie bekommen in dieser vergleichbar kurzen Zeit ein tiefes Verständnis für ihre gemeinsame Vergangenheit, erkennen ihre gegenwärtige Situation vollständig und entwickeln eine gemeinsame Vision. Ebenso entwickeln sie innerhalb dieser zweieinhalb Tage Aktionspläne für diese einstimmig “beschlossene” gemeinsame Zukunft.

Was Zukunftskonferenzen besonders wertvoll macht ist die Tatsache, dass jeder, der mit dem System, d.h. mit dem Unternehmen, der Organisation oder der Gemeinschaft intern oder extern zu tun hat, in der Konferenz anwesend ist.

Die Teilnehmer arbeiten auf drei unterschiedliche Arten miteinander:

1.   als gesamte Gruppe
2.   in homogenen Interessengruppen à 8 Personen und
3.   in gemischten Gruppen à 8 Personen

Benefit

• Ein starkes Gemeinschaftsgefühl auch stark unterschiedlicher Teilnehmer
• Motivation, Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung des Einzelnen
• Ungeahnte Zukunftsziele, innovative Durchbrüche, die mit 100%igem Konsens verabschiedet werden
• Eine klare Zukunftsvorstellung aller von der Zukunft des Unternehmens/ der Organisation, des Themas und damit die Bündelung aller Kräfte in eine Richtung
• Maßnahmenpläne zur Erreichung der definierten Zukunftsvorstellungen
• Innovative Durchbrüche, die nur durch die Kooperation unterschiedlichster Menschen und damit weitreichender Potenziale entstehen können
• Motivierte Arbeitsgruppen, die die Durchführung der Zukunft
• eigenständig in die Hand nehmen

Ablauf und Spielregeln

Durch zwei Moderatoren erhalten die Teilnehmer Richtlinien und Instruktionen um über 2,5 Tage verteilt an fünf Aufgaben zu arbeiten und ihre Kleingruppen selbst zu organisieren.

Zukunftskonferenzen arbeiten nach sechs Hauptprinzipien:

1. Das ganze, offene System in einem Raum. Das heißt zum Beispiel, ein Unternehmen lädt Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner und vielleicht auch Mitbewerber ein, um jeden relevanten Blickwinkel bei der Zukunftsplanung zu berücksichtigen.
2. Fokus auf die Zukunft statt auf Probleme. Vergangene und gegenwärtige Probleme werden zwar angesehen und gewürdigt, nicht jedoch bewertet oder gar bearbeitet.
3. Gemeinsamkeiten finden statt Konflikte bearbeiten. Man sucht von Anfang an die Gemeinsamkeiten, den größten gemeinsamen Nenner der Wunschvorstellungen aller Teilnehmer der Konferenz, um eine Zukunft zu planen, die dann alle ausnahmslos befürworten können.
4. Das ganze, offene System untersuchen. Alle Aspekte im Zusammenhang mit dem Thema werden untersucht. Jeder Blickwinkel und alle Aspekte werden in Betracht gezogen: “Wir”, die Organisation selbst (das Unternehmen/die Stadt), das Umfeld und die Welt, d.h. auch alle Aspekte, die von außen auf das “System” einwirken.
5. Es wird in selbststeuernden Kleingruppen gearbeitet. Meist sind es Achter-Tische, die ihre Diskussionen selbstständig managen, sich selbst organisieren und ihre Ergebnisse präsentieren. Die Projekt- oder Aktionsgruppen am Schluss der Zukunftskonferenz haben unterschiedliche Teilnehmerzahlen.
6. Maßnahmen erst dann planen, wenn Konsens über die gewünschte Zukunft erreicht ist. So kommt es erst am dritten Tag zur Maßnahmenplanung. Da jedoch Konsens über die gemeinsame Zukunft besteht, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und das Wissen eines jeden Einzelnen, dass alle im Raum in einem Boot sitzen und man im Grunde das Gleiche will, geht die Maßnahmenplanung dann so schnell, wie es niemand für möglich gehalten hätte. In manchmal weniger als zwei Stunden entstehen Maßnahmen und Aktionspläne, die vorher einberufene Aktionsteams in Jahren nicht zustande gebracht haben.

Der AI-Prozess beginnt mit den sogenannten AI-Interviews, in die leicht alle Mitarbeiter eines Unternehmens einbezogen werden können. Darin wird zunächst einmal nach den Momenten der Freude und Exzellenz gefragt.

Zahllose positive Geschichten über außergewöhnliche persönliche Erlebnisse und herausragende Aspekte der Organisation kommen so an die Oberfläche. Es wird hinterfragt, welche Stärken das System bereits hat und wo die Qualitäten liegen. Qualitäten, die immerhin einmal zu einem gewissen Erfolg geführt haben.

Sind diese einmal entdeckt – wobei die Schwächen durchaus nicht ignoriert werden – wird daran gearbeitet, die entdeckten Stärken und Qualitäten zu vergrößern. Gleichsam als Nebenerscheinung werden auf diese Weise ohne große Mühen Fehler und Schwächen behoben und Lücken geschlossen. Ein Bild, das dies sichtbar macht ist der Gärtner, der nicht ständig Unkraut rupft, um den Garten frei von Unkraut zu halten, sondern anstatt dessen mehr Blumen pflanzt. So dass das Unkraut keinen Platz mehr hat.

AI zielt konsequent darauf ab, bewusst zu machen, was vorbildlich und inspirierend ist, und nach diesem Vorbild zu arbeiten.

Appreciative Inquiry wurde in den 80er Jahren von David Cooperrider und Suresh Srivastva entwickelt. Die Zeitschrift OD Journal schreibt in ihrem Editorial, dass es keine andere methodische Innovation in den letzten zehn Jahren die Disziplin der Organisationsentwicklung mehr geprägt hat, als AI. Diese Methode ist ein völlig neuer Ansatz, der die klassische Herangehensweise an Unternehmensentwicklung in Frage stellt, bei der deprimierte Mitarbeiter hinterlassen wurden, die sich aufgrund der entdeckten “Sünden” schuldig fühlten und keine rechte Motivation aufbringen konnten, die Vergangenheit zu bearbeiten um eine “verbesserte” Zukunft zu haben. Zurück blieben aber auch entsetzte Vorgesetzte, die nicht fassen konnten, wie so etwas passieren konnte und sich fragen, wie das alles wieder in Ordnung zu bringen ist.

Von der klassischen Problemlösung zur Appreciative Inquiry

Früher

Appreciative Inquiry ist eine Methode, in der Diagnose und Veränderung als ein einheitlicher Vorgang gesehen werden. Grund dafür ist die Tatsache, dass der Einzelne und auch ganze Systeme sich in die Richtung entwickeln, die hinterfragt wird. Es gibt für menschliche Entwicklung wohl nichts Stärkeres als Fragen, die zu neuen Möglichkeiten führen und uns mit unseren Potenzialen in Verbindung bringen. Bereits mit den ersten AI-Interviews beginnt ein System sich zu verändern. AI ist eine Methode, die großflächigen Wandel mit Herz und Verstand behutsam und einfühlsam jedoch schnell und effektiv bewirkt und nachhaltig implementiert.

Vorgehensweise und Ausprägungen

Wie funktioniert Appreciative Inquiry?

AI-Fragen, also solche, die die Stärken einer Organisation deutlich und erkennbar machen, können in den meisten der Großgruppen-Ansätze eingebracht werden. Ob als vorbereitende Maßnahme vor einer Großgruppenintervention oder im Rahmen einer Open Space Konferenz, einer RTSC-Konferenz oder anderen Großgruppenverfahren – in jedem Fall wirken die AI-Interviews sich ermutigend und motivierend auf das gesamte System aus. Erkennen die Beteiligten, welche positiven Ansätze bereits vorhanden sind, wächst ihr Selbstbewusstsein und die Aufgabe des Veränderungsprozesses erscheint nicht unüberwindbar, denn immerhin ist bereits einiges vorhanden, was den Prozess begleiten und fördern kann.

Der AI-Summit – Ein Zukunfts-Gipfel

Bei der Gestaltung von AI-Summits haben David Cooperrider und Diana Whitney von anderen Großgruppen-Methoden, insbesondere von Marvin Weisbords Zukunftskonferenz gelernt. Einige grundlegende Ideen (z. B. das ganze System in einen Raum bringen) und Erfolgsvoraussetzungen (z. B. die Notwendigkeit einer klaren Aufgabe) sind die gleichen. Zahlenmäßig sind AI-Summits nicht beschränkt. Sie können mit 50 oder mit 2.500 Teilnehmern durchgeführt werden. Zeitlich dauern sie mindestens zwei Tage (verteilt auf drei Tage), können aber auch vier Tage erfordern. In der Regel wird während des Summits ein Ergebnis zusammen erarbeitet: Die Vision einer neuen Kultur, strategische Ziele oder etwas anderes. Denkbar ist aber auch, dass ein vom Management vorab erarbeiteter Soll-Zustand gemeinsam überarbeitet wird.

Der Ablauf eines AI-Summits orientiert sich an den vier “D‘s”. Das Design des Gipfels wird immer an die Gegebenheiten der jeweiligen Organisation angepasst.

Phase 1: Discovery (Erkunden, Verstehen)

AI-Summits beginnen (nach der Einführung) mit dem Wertschätzenden Interview. Paare finden sich rasch, und binnen Minuten beobachten wir, wie dutzende oder hunderte von Teilnehmern in intensive Gespräche vertieft sind. Die Energie ist sofort hoch. Alle sind wach und aufmerksam. Ganz offensichtlich macht es den Teilnehmern Spaß, dieses Interview zu führen. Und das sagen sie auch in einem unmittelbar darauffolgenden Blitzlicht.

In den Interviews werden schon spätere Phasen des Summits vorweggenommen. Die Kernthemen , die im weiteren Konferenzverlauf im Mittelpunkt stehen, werden im Interview bereits behandelt. Dann wird in ihnen auch nach Wünschen für die Zukunft und nach ersten Ideen für Maßnahmen gefragt. So kommen auch diejenigen schon am Anfang “zu ihrem Recht”, die am liebsten gleich mit der Maßnahmenplanung begonnen hätten.

Nach den Interviews kommen 8er-Gruppen zusammen, und jeder stellt seinen Interviewpartner anhand seiner besten Geschichten und Zitate vor. Oft werden besonders gute Geschichten im Plenum erzählt. Das kann je nach Veranlagung der Teilnehmerschaft zu einem wahren Feuerwerk der guten Stimmung werden.

In der Folge werden zu den Kernthemen die identifizierten Stärken und Potenziale der Organisation allen bewusst gemacht. Dies geschieht oft auf meterlangen Wänden, die sowohl verbal wie kreativ gestaltet sein können. Schon in dieser Phase der Konferenz sammeln die Teilnehmer konkret umsetzbare Ideen. Die Trends, die für die Zukunft die meisten Chancen bieten, könnten identifiziert und analysiert werden. Und mittels Zeitlinien, kann herausgearbeitet werden, was das Beste an der Vergangenheit dieser Organisation ist, das es wert ist mit in die Zukunft genommen zu werden.

Phase 2: Dream (Visionieren)

Diese Phase ist vergleichbar mit der Phase des Visionierens in der Zukunftskonferenz. Die Teilnehmer kreieren phantasiereich und kreativ die beste aller möglichen, gewünschten Zukünfte für ihre Organisation. Ein kleiner Unterschied besteht darin, dass beim Visionieren die vorab festgelegten Kernthemen besonders berücksichtigt werden. Die Visionen werden durch die Bilder vom Besten was ist (Discovery-Phase) bereichert und bauen auf diesen auf. Das trägt dazu bei, dass sie für alle Beteiligten in den Bereich des Möglichen rücken.

Phase 3: Design (Gestalten)

Auch hier gibt es Parallelen zum Vorgehen der Zukunftskonferenz, denn zunächst werden die Inhalte der kreativen Präsentationen wieder in Worte gefasst (hier nur Stichworte) und gesammelt. Dann wird anders als in der Zukunftskonferenz nicht im Plenum ein Konsens oder Dissens zu jedem Stichwort herausgearbeitet.

Das wäre auch nicht möglich, wenn man mit mehr als 80 Teilnehmern arbeitet. David Cooperrider und Diana Whitney meinen, dass der Konsens am besten sowieso ex post festgestellt werden kann. Das heißt, wenn später tatsächlich umgesetzt wird, ist Konsens da gewesen, sonst nicht. Aus ihrer Sicht braucht es daher keinen common ground (einmütigen Konsens) wie er in der Zukunftskonferenz erarbeitet wird, sondern nur einen higher ground. Im AI-Summit werden daher die sortierten Stichwort-Cluster einfach nur priorisiert. Jeder kann an der Vision mitgestalten, die er unterstützt.

Im Anschluss werden in Gruppen zu den wichtigsten Clustern sogenannte possibility statements (“Zukunftsaussagen”) herausgearbeitet. Für eine Großgruppe wird ungewohnt viel Zeit in die Formulierung ganzer Sätze oder Absätze investiert. Es entstehen dann aber auch wirklich aussagekräftige Formulierungen, die einen hohen Anspruch für die Zukunft der Organisation transportieren.

Phase 4: Destiny (Umsetzen, Erneuern)

In der Destiny-Phase werden Maßnahmen geplant. Aktionsgruppen bilden sich oft im Open Space-Modus. Das ist nichts Neues, wir kennen es von anderen Großgruppen-Designs. Eine Besonderheit von AI in dieser Phase besteht jedoch darin, dass die Summit-Teilnehmer in der Regel auch reflektieren, wie sie den wertschätzenden Ansatz, den sie in den letzten Tagen erlebt haben, in ihren Alltag integrieren können. Sie überlegen in Heimatgruppen, wie sie künftig das Positive stärker als das Negative herausstellen und kommunizieren, wie sie sich gegenseitig wertschätzen und wie sie Beispiele für best practices bekannt machen können. Dies alles vor dem Hintergrund, welche Energien uns denn nähren auf unserem Weg in die Zukunft. So wird ein Stück gefördert, dass die Grundideen von AI in den Alltag der Organisation übergehen und eine Wertschätzende Organisation (siehe unten) entsteht.

Das Besondere an dieser Destiny Phase ist, dass wir es immer wieder erleben, wie hier eine viel Energie für die Verwirklichung der Visionen entsteht. Diese ist oft noch stärker als in der Visionsphase.

Wie funktioniert Community Building

Im Laufe von zwei bis drei Tagen geht eine Gruppe, deren Größe bis zu 80 Teilnehmern reichen kann, zusammen einen Weg, der für alle Beteiligten sehr bewegend ist. Gefühle wie tief empfundene Freude, ehrliches Mitgefühl, Frieden, Gelassenheit und Geborgenheit erfüllen den Raum, wenn die letzte Phase durchlaufen wurde. Die Gruppe ist voller Energie, voller Lebendigkeit, voller “Spirit”. Wenn sie eine Aufgabe hat und Entscheidungen treffen muss, wird sie diese Arbeit jetzt in tiefem gegenseitigen Vertrauen, in hoher Qualität und beispielhafter Effektivität erledigen.

Aber auch bei diesem Prozess gibt es keine Heilung ohne Schmerz, keine Erlösung ohne Opfer. Die Teilnehmer haben einen langen, manchmal durchaus beschwerlichen Weg zu gehen, bis sie endlich, am letzten Tag, in der echten Gemeinschaft ankommen.

Emotionen wie Verwirrung, Wut, Leugnung, Trauer, Angst und Schuld können auftauchen, bevor Mitgefühl, Vertrauen und Geborgenheit sich ausbreiten können. So tiefgreifend dieser Prozess ist, so wirkungsvoll und nachhaltig beeinflusst er jeden einzelnen Teilnehmer und die gesamte Gruppe.

Ablauf – Die Entstehung von Gemeinschaft in vier Phasen

1. Pseudogemeinschaft

Eine Gruppe sitzt in einem runden Kreis und erhält von dem Prozessbegleiterpaar nur wenige Leitlinien. Eine Parabel wird erzählt, die wesentliche Elemente des bevorstehenden Prozesses in sich trägt. Nach einem kurzen Schweigen beginnt die Gruppe zu reden. In der nun einsetzenden Phase der Pseudogemeinschaft tun die Beteiligten so, als seien sie bereits eine Gemeinschaft. Sie tun so, als gäbe es keine Differenzen, und vermeiden jegliche Konflikte. Sie sind höflich, zu höflich sogar. Denn alle halten sich an die ungeschriebenen Regeln, die freundliche und umgängliche Menschen auszeichnen: Sage nichts, das jemanden anderen irritieren oder bei ihm/ihr schmerzliche Gefühle hervorrufen könnte. Lass Dir nichts anmerken wenn’s brenzlig wird und wechsle schnell das Thema. Mache Dich nicht verletzlich und zeige keine Schwächen. Vermeide Konflikt. Und es ist die Art von Maskerade, Unauthentizität und “Höflichkeit”, die wir fast überall erleben. Pseudogemeinschaft ist die Norm in unserer Gesellschaft.

2. Chaos

Schließlich werden die Differenzen dann an irgendeinem Punkt so offenkundig und tiefgehend, dass sie nicht mehr kaschiert werden können. Jetzt geht die Gruppe in den nächsten Aggregatzustand über, ins Chaos. Vielleicht gibt auch der Moderator den Anstoß dazu. Er teilt der Gruppe dann beispielsweise mit, dass sie sich in Generalisierungen ergeht und diese der Entwicklung von Gemeinschaft nicht förderlich sind. Die Zeit der Höflichkeit ist vorbei und die Dinge stoßen sich hart im Raum.

Differenzen werden jetzt nicht mehr versteckt, man versucht vielmehr, sie auszulöschen. Einer versucht den anderen zu bekehren. Das Heil wird darin gesehen, dass alle gleich denken und dass alle “normal” sind. Jeder will seine Sicht durchsetzen. Ein weiteres typisches Bestreben im Zustand des Chaos, besteht darin, andere “heilen” zu wollen. Differenzen dürfen nicht sein, schmerzliche Gefühle auch nicht. Sie werden mit guten Ratschlägen oder tröstenden Worten gleich zugedeckt.

Chaos ist unangenehm und unbefriedigend, ein unproduktiver Kampf und Krampf. Chaos ist oft selbst dann zählebig und dauert viele Stunden, wenn der Gruppe völlig klar ist, dass sie sich mitten drin befindet. Was liegt da näher, als die ProzessbegleiterInnen anzugreifen, ihnen miserable Anleitung vorzuwerfen und stattdessen die Leitung selbst an sich zu reißen.

An dieser Stelle, wo eine Gruppe zur Gemeinschaft finden will, dient sie nur der Schmerzvermeidung. Gemeinschaft entsteht, indem wir dafür Raum geben und sie wachsen lassen, nicht indem wir sie organisieren.

3. Leer werden

Dieses Raum-Geben für Gemeinschaft beginnt, wenn erstmals Zeichen der dritten Phase aufleuchten: das Leer-werden. Die Gruppe bewegt sich in den oft langen und mühevollen Prozess hinein, sich leer zu machen , sich zu befreien von allen Barrieren zu authentischer Kommunikation. Kaum eine Gruppe fliegt auf diesen Tipp des Moderators. Denn die Beteiligten ahnen schon, worum es geht: zu sterben, um wieder geboren zu werden. Und sie ahnen, dass sie viel Liebgewonnenes aufgeben müssen und dass das schmerzlich ist. Dann doch lieber im Chaos bleiben oder in die Pseudogemeinschaft zurückfallen.

Es ist auch allzu viel, von dem man sich lösen muss. Zum Beispiel von Vorurteilen, die man gegenüber anderen Teilnehmern der Gruppe schon lange pflegte oder im Workshop aufgebaut hat. Leer werden bedeutetet hier auch, zur Stille zu finden – zu einer oft lange anhaltenden Stille. Loslassen müssen die Beteiligten dann den Wunsch, ihre individuellen Ideologien, Weltsichten und Lieblings-Lösungen anderen überzustülpen. Und schließlich müssen sie sich aller Erwartungen entledigen, wie der angestrebte Zustand der Gemeinschaft denn auszusehen hat. Jeder, nahezu ohne Ausnahme, der einen Prozess zum Aufbau von Gemeinschaft beginnt, hat eine fixe Idee davon, was Gemeinschaft ist. Doch wahre Gemeinschaft wird sich nicht einstellen, solange man an seinem eigenen Begriff davon festhält.

Im Verlauf des Leer-werdens und des damit einhergehenden besseren Zuhörens finden die ersten den Mut, ein sehr persönliches Gefühl anzusprechen – ein Gefühl, dessen sie sich entleeren müssen, um in der Gruppe völlig präsent und für die Gemeinschaft offen sein zu können. Typischerweise treten jetzt verdrängte Enttäuschungen und Verletzungen zutage. Gemeinschaft braucht Authentizität und damit den Mut, schmerzliche Gefühle zu äußern und sich verletzlich zu machen. Wenn die ersten Mitglieder der Gruppe diesen Mut finden, reagieren die anderen oft ausweichend, wollen wieder “heilen” und fallen möglicherweise zurück ins Chaos. Schließlich stirbt die Gruppe dann doch den “großen Tod” und wird neu geboren in den Zustand der Gemeinschaft. Ein dramatischer Wandel setzt nun ein.

4. Gemeinschaft

Dieser Wandel kommt immer autonom; er ist weder planbar noch genau vorhersehbar. Manchmal tritt er bereits nach wenigen Stunden ein, manchmal am Ende des zweiten Tages. Plötzlich scheint sich eine Kraft Bahn zu brechen, die vorher nicht vorhanden war. Was nun passiert, hat Scott Peck unübertrefflich beschrieben: “In diesem letzten Stadium breitet sich eine sanfte Stille aus. Es ist eine Art Frieden. Der Raum badet in Frieden. Dann beginnt ein Mitglied, ganz ruhig, über sich zu sprechen. Sie ist sehr verletzlich. Sie spricht aus dem tiefsten Teil ihrer selbst. Die Gruppe ist gefesselt von jedem Wort. Niemand hatte realisiert, dass sie zu solcher Eloquenz fähig ist. Nachdem sie geendet hat, beginnt eine Stille. Sie hält lange an, obwohl es nicht so scheint. Sie wirkt nicht unbehaglich. Langsam, aus der Stille heraus, beginnt ein weiteres Mitglied zu sprechen. Er spricht ebenfalls sehr tief, sehr persönlich über sich selbst. Er versucht nicht, seine Vorrednerin zu “heilen” oder zu “bekehren”. Er versucht nicht einmal, ihr zu antworten. Nicht “sie”, sondern “er” ist das Thema. Doch die anderen Mitglieder der Gruppe haben nicht das Gefühl, dass er sie ignorierte. Was sie vielmehr empfinden ist, dass er sich neben sie auf den Altar gelegt hat.

Die Stille kehrt zurück. Und während es so weitergeht, das mehr und mehr Teilnehmer ganz ruhig und ehrlich von sich selbst sprechen, wird viel Traurigkeit und Kummer zum Ausdruck gebracht; zugleich wird aber auch viel gelacht und viel Freude empfunden.”

Ausblick und Einfluss von Community Building auf unsere Gesellschaft

Es wird ein langer Weg sein, Gemeinschaft in unsere Gesellschaft hineinzutragen und dahinzugelangen, dass viele Menschen mit dem Wort “Gemeinschaft” überhaupt eine Erfahrung verbinden können. Es wird ein noch viel längerer Weg sein, Gemeinschaft zur Grundlage einer neuen Kultur auf der Erde zu machen. Vermutlich werden auch bei uns Firmen zu den ersten gehören, die sich auf diesen Weg begeben. Denn sie haben zwar einen Lernprozess vor sich, aber auch ungemein viel zu gewinnen. Community Building ist ein möglicher Weg zur Gemeinschaft, der zudem ungemein einfach (nicht leicht) ist. Wir brauchen dazu keine extremen Notlagen wie Kriege oder Naturkatastrophen, welche die Menschen in schmerzvoller Weise und unter extremen Bedingungen Gemeinschaft erfahren lassen. Community Building: Ablauf & Spielregeln.